A instabilidade geopolítica deixou de ser um ruído externo. Hoje, ela influencia diretamente estratégia, capital, cadeias de suprimento, tecnologia, reputação e crescimento. Ignorá-la não é mais uma opção — é um risco estratégico.
Na posição de liderança, aprendi que volatilidade não se gerencia apenas com eficiência operacional. Ela exige discernimento estratégico, governança ativa e capacidade de decidir mesmo quando as informações são incompletas.
Ao olhar para 2026, alguns pontos têm orientado minha reflexão:
Geopolítica precisa estar no centro da estratégia: Decisões sobre investimentos, expansão, parcerias e tecnologia não podem mais ser tomadas sem considerar o cenário geopolítico. Esse é um tema de riscos e de alocação de capital.
Resiliência estratégica vale mais do que crescimento acelerado: Crescer é importante, mas preservar valor é essencial. Empresas fortes serão aquelas capazes de atravessar choques externos sem comprometer sua estratégia, sua cultura e sua capacidade de adaptação.
Diversificação é proteção de longo prazo: Reduzir dependências críticas — de mercados, fornecedores ou tecnologias — não é dispersão. É uma forma inteligente de proteger o negócio em um mundo mais fragmentado.
Cadeias de valor precisam ser redesenhadas com visão de futuro: Nearshoring e friendshoring não são tendências passageiras. São respostas estruturais a um mundo menos globalizado e mais estratégico. O Brasil tem oportunidades relevantes, desde que saibamos executá-las com produtividade e governança.
Liderar será, cada vez mais, decidir sob incerteza: Não teremos todas as respostas. Mas teremos dados, cenários e experiência suficientes para fazer escolhas conscientes, equilibrando risco, propósito e sustentabilidade.
Minha convicção é clara: a vantagem competitiva em 2026 não estará em acertar previsões, mas em construir organizações preparadas para múltiplos futuros possíveis.
Como líderes, nosso papel não é reagir ao mundo — é posicionar estrategicamente nossas empresas dentro dele.
